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從全球零售業(yè)趨勢以及發(fā)達國家零售業(yè)的經(jīng)驗來看，基本都是采用“買了賣”的模式。即將過往通道費模式向經(jīng)營商品進行轉(zhuǎn)型，由商超企業(yè)自己選商品、定價格、制定促銷活動。兩者最大的區(qū)別就是商品所有權(quán)在開始進入渠道時就發(fā)生轉(zhuǎn)移了，商超企業(yè)要先買下商品，如果賣不掉，就要自己承擔損失，盈利方式也從經(jīng)營通道費向商品毛利轉(zhuǎn)化。

之所以要有這種轉(zhuǎn)變，是因為當市場經(jīng)過充分競爭的階段后，拼的就是商品力，過往通道費模式難以滿足消費者對商品的需求。從最近比較火的胖東來超市也可以看出這種趨勢。這種經(jīng)營模式的特點是什么？我們從業(yè)績表現(xiàn)比較突出的山姆會員店來分析，這實際上是一種折扣店。折扣店的特點是SKU(最小存貨單位)較少，商品價格低。每一種單品低毛利銷售，一般商超的毛利率在20%，而折扣店(會員店)的毛利一般在10%；又因為SKU少，單品能實現(xiàn)大批量采購，經(jīng)營資源可以聚焦在爆款商品上。

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優(yōu)質(zhì)的爆品經(jīng)營疊加低價格、自有品牌占比高，形成了會員店的核心優(yōu)勢。大型商超、連鎖超市品牌進行此類轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點是什么？這種轉(zhuǎn)型的門檻很高。很多零售企業(yè)過往比較依賴通道費模式，在經(jīng)營能力的培養(yǎng)上主要是圍繞通道費交易能力，由于不用直接采購商品，對消費者現(xiàn)在喜歡什么樣的商品、商品的成本是多少、商品變化會導致怎樣的結(jié)果等等問題，是不了解的。

然而像山姆等企業(yè)則在每一個單品的采購、與供應商的合作開發(fā)、幫助生產(chǎn)企業(yè)改進商品方面，都對采購能力和研發(fā)能力有很高的要求。山姆等企業(yè)的很多產(chǎn)品是他們自己研發(fā)的，例如山姆的爆款產(chǎn)品瑞士卷。這要求零售商具有很強的產(chǎn)品研發(fā)和市場洞察能力，如果不具備就會導致推出的產(chǎn)品“形似神不似”。另外，如果研發(fā)、訂購的這批商品賣得不好，風險也要由零售商承擔。