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國企混改民企成為國企控股子公司

國企混改私企成為國有控股公司

目前國企開展混改雖然成功案例眾多，但仍有眾多企業(yè)在推進(jìn)過程中面臨疑難和困惑。如在混改準(zhǔn)備階段及推進(jìn)過程中，常產(chǎn)生因自身資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等缺陷導(dǎo)致混改難以開展，缺乏資源或資產(chǎn)質(zhì)量一般導(dǎo)致難以吸引投資者；對(duì)政策及流程不熟悉，未從國資關(guān)注角度出發(fā)設(shè)計(jì)混改方案導(dǎo)致過審困難；未統(tǒng)籌開展體制機(jī)制改革設(shè)計(jì)，導(dǎo)致混改前后體制機(jī)制仍然維持現(xiàn)狀等痛點(diǎn)問題，影響混改落地及改革成效。

混改需從戰(zhàn)略層面理清國有企業(yè)資源稟賦與痛點(diǎn)短板、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、反哺集團(tuán)方式、產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同、資產(chǎn)權(quán)屬等關(guān)鍵�；旄某晒Φ年P(guān)鍵在于國有企業(yè)方面是否有明確的混改目的、目標(biāo)和約束，即希望吸收什么樣的資本和資本背后的資源進(jìn)入企業(yè)。一般來說引入的資產(chǎn)要避免債務(wù)纏身，與國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及資產(chǎn)稟賦相匹配。

混改實(shí)踐中一個(gè)典型的誤區(qū)——輕視了不同資本之間的文化、價(jià)值觀等隱形屬性的匹配，變混改為“混改”，結(jié)果恐事與愿違，不但未實(shí)現(xiàn)多元化的協(xié)同，反而導(dǎo)致多元化的沖突。當(dāng)然，混改并不是一劑靈丹妙藥，不是混改了，企業(yè)就可以自動(dòng)搞好了�；旄膽�(yīng)從法人治理優(yōu)化開始，到市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制改革，真正搞活體制機(jī)制，優(yōu)化公司治理和經(jīng)營管理。同時(shí)混改時(shí)應(yīng)考慮同步引入員工持股，通過利益綁定，留住關(guān)鍵核心人才。

混改之后，對(duì)于員工會(huì)產(chǎn)生哪些影響呢？

關(guān)于勞動(dòng)關(guān)系。勞動(dòng)合同未到期的應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行，可按有關(guān)規(guī)定與職工變更勞動(dòng)合同，改制前后職工的工作年限應(yīng)合并計(jì)算。企業(yè)依法與職工解除勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，混合所有制改革企業(yè)要形成市場(chǎng)化勞動(dòng)用工制度，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。

改制后，躺著拿錢的日子必然一去不復(fù)還，大鍋飯不再好吃。比較，企業(yè)存在的目的就在于盈利，因?yàn)椋瑢?duì)于真正有能力、想干事的員工來說，必然是一件好事，雖不能馬上立竿見影做到“能者上、劣者下”，但這必然是一種趨勢(shì)，不可逆。企業(yè)的體制機(jī)制必然逐步賦能、活力加強(qiáng)，效益會(huì)有所改觀。