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從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，旺季期間，全行業(yè)有1億件包裹從發(fā)貨到簽收的全程處理時(shí)間從213年的9天減少至2.4天，時(shí)限壓縮了73%。為了迎戰(zhàn)旺季，郵政局提前謀劃，預(yù)測，指導(dǎo)全行業(yè)全力備戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全行業(yè)有3多萬輛汽車在干線運(yùn)輸和末端作業(yè)中發(fā)揮主力軍作用；全貨機(jī)全部投入使用，確保快件通達(dá)全球；載客動(dòng)車組、45列旅客列車行李車、22列高鐵確認(rèn)列車和6列特快電商班列加入雙11運(yùn)輸，多種交通方式綜合運(yùn)用進(jìn)一步提高了運(yùn)輸效率、降低了運(yùn)輸成本。

譬如我們和美團(tuán)實(shí)際都已經(jīng)戰(zhàn)略上放棄了客單價(jià)25元以下的市場，B端也知道這種訂單不賺錢的情況下即時(shí)配團(tuán)隊(duì)沒必要把自己搭進(jìn)去虧，但是兩家都不做是顯然是不可能的，所以按照道理我們送的這種訂單每一單都在虧，于是從降低虧損成本的角度看，達(dá)達(dá)就是一個(gè)好選擇——雖然這單我們配送不賺錢，但平臺的利潤分成還是有的。夜宵業(yè)務(wù)就是一個(gè)很好的例子。二選一？假設(shè)兩家都強(qiáng)制把蜂鳥和美團(tuán)的第三方接口關(guān)閉，把自己的配送作為配送方，結(jié)果就是商家在虧損后開始流失，而即便是B不走，也會降低我們配送員的效率，特別是低客單的訂單量是非常巨大的，突然多出了那么多訂單，但片區(qū)里蜂鳥的人就那么幾個(gè)，影響我們配送員的收入和業(yè)績考核，你說怎么辦？可如果為了這些訂單又去招很多人，運(yùn)力的損耗了，誰來承擔(dān)？這種二選一絕不可能發(fā)生，因?yàn)檎l都知道吃力不討好。運(yùn)營成本優(yōu)勢正逐步喪失對于快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)而言，專線的優(yōu)勢是干線直發(fā)，成本低；劣勢是前后端的訂單密度低，導(dǎo)致接送貨成本高。干線和接送貨是一個(gè)天平的兩端，平衡點(diǎn)是專線和網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)。舉個(gè)例子：假設(shè)某條線路干線成本每公斤.3元，網(wǎng)絡(luò)是每公斤.6元；接送貨專線是每票4元，專線每票為1元，計(jì)算下來兩者的拐點(diǎn)是2公斤。隨著快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的貨量的增加，一方面，拉直的線路占比增加，分揀的成本下降，網(wǎng)絡(luò)的干線成本也會逐漸下降；另一方面，運(yùn)輸前后端的接送貨的訂單密度也逐漸增加，單票的接送貨成本也會逐漸下降。

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