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但是，很快，舒爾茨發(fā)現(xiàn)新咖啡吧的一些地方似乎和西雅圖的風格有些格格不入。一些顧客反對店內(nèi)持續(xù)不斷地播放意大利歌劇，有些顧客希望找個地方坐下來品嘗咖啡，更多的顧客則看不懂菜單上的意大利單詞。這些問題很快被舒爾茨加以糾正，但沒有改變店內(nèi)的意大利優(yōu)雅風格的定位。新店開業(yè)六個月后，每天的接待量都超過1，000 名顧客，大部分常客都能讀出咖啡吧的店名。

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每日咖啡公司兼并星巴克

1987 年，鮑德溫和鮑克決定賣掉星巴克在西雅圖的整個運營，包括西雅圖所有的星巴克店和烘培廠，以及星巴克的商標。舒爾茨立刻意識到，他必須買下星巴克。他說服了董事會同意讓他購買星巴克，舒爾茨和財務(wù)經(jīng)理計算了一下每日咖啡吧(Il Giornale)和星巴克合并所需要的資金數(shù)額，包括每日咖啡公司投資者能夠追加的投資額以及當?shù)劂y行能夠提供的信貸額度。

1987 年8月，舒爾茨完成了對星巴克的收購手續(xù)。每日咖啡吧和星巴克合并后，舒爾茨為新公司命名為“星巴克企業(yè)”(Starbucks Corporation)�；羧A德-舒爾茨， 在35歲時終于成為星巴克企業(yè)的主席和CEO 。

公司兼并后的第一個星期的周一早上，舒爾茨來到星巴克烘培廠和全體員工見面。他把員工召集在會議室，說：“我的理想是和夠一群有共同愿景的人在一起工作。我今天之所以在這里是因為我愛這個公司，我熱愛這家公司它所代表的東西……我知道你們關(guān)心這一點。我不會讓你們失望。我許諾我不會把任何人拋在后邊……我們的目標是建立一家全國性的公司—我們所有人將來都會為它的價值和行為準則而驕傲的公司。五年后， 我要你們回憶起今天時，能夠驕傲地說‘我一開始就在那兒，我參與了把這個公司建成一個偉大企業(yè)的過程’ 為了實現(xiàn)這一點，公司將尊敬員工并激勵員工，與那些對公司有長期價值貢獻的員工分享公司成功的果實將是公司成功的根本。這不僅僅是一個漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳�！�

當星巴克在芝加哥和洛杉磯的擴張目標比舒爾茨原先預期的更加容易實現(xiàn)的時候，他信心大增，決定超越原定的擴展計劃，加速布點。當時，星巴克共有11 家店面，舒爾茨決定在1988年完成開設(shè)15 家新店的計劃，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年開設(shè)32家新店，1992年開設(shè)53家新店。星巴克在1988年到1992年五年內(nèi)，一共新建了161家新店，遠遠超過了1987年所設(shè)立的125家新店的目標。

舒爾茨此時很樂意把自己看作是一個有遠見的人。他承認，顧客對這種風味咖啡市場響應的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下圣壇，變成如此大眾化的被廣泛接受的飲料；沒人預見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現(xiàn)在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數(shù)量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創(chuàng)意，通過一整套體系化的構(gòu)建而全面創(chuàng)造了歷史——“星巴克”已成為一種新的社會文化現(xiàn)象。

1992年上半年的一天，有個叫馬丁-舒奈西的合伙人走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了，要求取消投票選舉的工會。在1985年的時候，員工們曾經(jīng)自發(fā)組織建立選舉工會來保障員工權(quán)益，并要求工會代言雇員利益。但現(xiàn)在，馬丁-舒奈西說 “你們讓我們共同掌管這個企業(yè)，無論有什么投訴，你們都會解決。你們信任我們，現(xiàn)在我們也信任你們。” 1992年，星巴克烘培廠的工會被取消了，再沒有什么比贏得人心更重要了。

合伙人與星巴克

星巴克從一個西雅圖的小咖啡店發(fā)展成為全球的咖啡帝國，其秘密究竟何在？人們常常把星巴克的成功歸功于三點：第一是上等的咖啡品質(zhì)，第二是品牌營銷做的好；第三是全球連鎖經(jīng)營的復制能力。然而，無論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營銷、抑或是全球連鎖經(jīng)營的復制模式，都自始至終都圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。

星巴克的咖啡文化起源于三位創(chuàng)業(yè)者對于高品質(zhì)咖啡的追求，但是，正是由于舒爾茨挖掘出咖啡中蘊涵的“人情味兒”，和顧客建立了“第三個家”的情感關(guān)系，才能夠創(chuàng)立出星巴克獨特的咖啡文化；最讓星巴克引以為傲的口碑營銷依靠的也是人與人之間的關(guān)系�！癘ne cup at a time，one customer at a time”。公司創(chuàng)建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工伙伴感覺到尊重和快樂，他們再用行動把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質(zhì)體貼的服務(wù)；在星巴克全球連鎖經(jīng)營的復制過程中，依賴的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關(guān)系，從而培育穩(wěn)定、信賴的合作關(guān)系。

“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價值觀，在星巴克發(fā)展歷史上同烘培高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國凱洛格管理學院的調(diào)查結(jié)果表明的那樣：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關(guān)系。