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1988 年，舒爾茨向董事會(huì)提出一項(xiàng)提議：擴(kuò)大員工醫(yī)療保險(xiǎn)的覆蓋范圍，向所有每周工作20 個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)。舒爾茨認(rèn)為，這并不是公司為了獲得員工忠心而擺出的一個(gè)慷慨行為的姿態(tài)，而是公司贏取雇員忠誠(chéng)和承諾的一項(xiàng)核心策略。但是，董事會(huì)拒絕了這個(gè)提案，認(rèn)為當(dāng)時(shí)公司還處于虧損狀態(tài)，為兼職雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步惡化公司本來(lái)就已經(jīng)惡劣的財(cái)務(wù)狀況。

舒爾茨堅(jiān)持指出，“我承認(rèn)，表面上看來(lái)，這樣成本是加大了，但如果能減少人員流動(dòng)性，我們就可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開(kāi)支。每招聘一個(gè)新的零售員工，星巴克至少要為他提供24小時(shí)的培訓(xùn)，我們每雇一個(gè)人就意味著一筆不小的開(kāi)支。一個(gè)全職雇員的全年醫(yī)療福利保險(xiǎn)費(fèi)用只是1500美元，而培訓(xùn)一個(gè)新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無(wú)意地鼓勵(lì)人員流動(dòng)，據(jù)信這樣可以維持一種低工資、低福利營(yíng)運(yùn)成本。然而，高度的流動(dòng)性反過(guò)來(lái)也會(huì)影響顧客的忠誠(chéng)度。我們有些顧客來(lái)得非常頻繁，以至他們一進(jìn)門(mén)，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個(gè)咖啡師傅離開(kāi)了，企業(yè)與顧客間的堅(jiān)實(shí)紐帶也就斷了。許多兼職雇員一大早5：30 或6 點(diǎn)就來(lái)開(kāi)門(mén)，有時(shí)候會(huì)一直工作到晚上9點(diǎn)以后才離店。為這些雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)將表明公司認(rèn)可和尊敬他們的價(jià)值和貢獻(xiàn)。”

在舒爾茨的堅(jiān)持下，董事會(huì)最終批準(zhǔn)了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業(yè)保險(xiǎn)。星巴克為每位員工支付75%的醫(yī)療費(fèi)用。當(dāng)時(shí)，星巴克是全世界惟一一家這么做的自募資金公司—后來(lái)，也是惟一的一家這樣做的公開(kāi)上市公司�！斑@是我們?cè)?jīng)作出過(guò)的最好的決定。”舒爾茨說(shuō)。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢， 牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高。

星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。他們吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。更重要的是，人們的精神面貌發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對(duì)雇員作出慷慨的表示后，他們就會(huì)在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責(zé)。1994 年，霍華德-舒爾茨被邀請(qǐng)到白宮向克林頓總統(tǒng)面對(duì)面地介紹關(guān)于星巴克的醫(yī)療福利計(jì)劃。

“咖啡豆股票”計(jì)劃

自1991年開(kāi)始，公司開(kāi)始贏利。舒爾茨又提出一項(xiàng)新的員工計(jì)劃“咖啡豆股票”計(jì)劃。這是面向全體員工的股票期權(quán)方案，其思路是：為所有的員工提供股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，無(wú)論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。舒爾茨希望讓所有星巴克的雇員都成為公司的伙伴，和他們一起分享公司的成功，并建立雇員和公司之間的利益共同點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，星巴克仍然是一家私營(yíng)企業(yè)，這項(xiàng)計(jì)劃要求按雇員基本薪資的等級(jí)，給每位雇員授予公司的股票優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)。

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