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1982年9月，舒爾茨正式開始了他在星巴克的工作。在星巴克工作最初的3個月，舒爾茨把大部分時間花在西雅圖四家店里。為了和同事打成一片，他努力把原來在紐約工作的那種西服加領結(jié)、高度緊張、充滿能量的工作風格改變?yōu)楦m合西北地區(qū)的休閑風格。他改變了以前擔任副總裁時候每天穿正裝的習慣。他每天穿著休閑的服裝，品嘗各種不同種類的咖啡，和顧客交談，認識每位員工，熟悉關于咖啡零售的各種知識。 隱藏于意大利的咖啡精神

1983年，舒爾茨到意大利米蘭出差參加一個關于家用設備的商業(yè)展覽會。在從旅館步行到展覽會議中心的路上，舒爾茨發(fā)現(xiàn)街頭的小咖啡館一家接一家，而且每家生意都不錯。舒爾茨停留在一家意大利咖啡吧門前，走了進去。站在店門口的收銀員看見他進來，微笑著沖他點了點頭。柜臺后面的服務員很熱情地和他打了個招呼，“濃縮咖啡？”師傅微笑著將一杯剛做好的咖啡遞了過來。店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和星巴克的風格不太一樣。

意大利咖啡館銷售咖啡，而不僅僅是賣咖啡豆。意大利咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。店內(nèi)都設置著咖啡桌椅，那些意大利顧客來到咖啡館總是找到一個位置坐下來，一邊喝咖啡，一邊找熟人聊天。這些意大利人早上來一次，中午也要來一次，到了晚上下班還是先到咖啡館轉(zhuǎn)一圈才回家。整個咖啡店看起來像一個小社區(qū)集會的場所，每家店都有著自己獨特的風格。舒爾茨深深感受到咖啡已經(jīng)成為當?shù)匾獯罄松畹囊徊糠�，咖啡店里那種放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓，而已經(jīng)不僅僅是一包上乘的咖啡豆，或者一杯咖啡。

舒爾茨尤其為一個事實感到震驚，米蘭作為一個和費城一樣大的城市，居然有1500家咖啡店，而意大利全國有200000家咖啡店，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。舒爾茨發(fā)現(xiàn)意大利制作出一杯杯美妙咖啡的大師傅會被顧客視為藝術家而得到尊重，而在美國人眼里，那只不過是一個說不上有什么技藝的勞作者。看著這一切，舒爾茨心里產(chǎn)生了一種革命性的念頭：星巴克錯失的正是這一點——完全錯失了。

在當時的美國，大多數(shù)美國人習慣到咖啡店買咖啡豆，然后回家自己沖泡，在自己家里喝咖啡。星巴克也一直采用和其他美國咖啡店一樣的經(jīng)營思路：店里不設咖啡座，把咖啡豆當成產(chǎn)品，一袋袋地賣給顧客，讓他們回家享用。然而，咖啡豆的銷售量有限，星巴克的銷量始終難以突破瓶頸。

1992年上半年的一天，有個叫馬丁-舒奈西的合伙人走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了，要求取消投票選舉的工會。在1985年的時候，員工們曾經(jīng)自發(fā)組織建立選舉工會來保障員工權益，并要求工會代言雇員利益。但現(xiàn)在，馬丁-舒奈西說 “你們讓我們共同掌管這個企業(yè)，無論有什么投訴，你們都會解決。你們信任我們，現(xiàn)在我們也信任你們�！� 1992年，星巴克烘培廠的工會被取消了，再沒有什么比贏得人心更重要了。

合伙人與星巴克

星巴克從一個西雅圖的小咖啡店發(fā)展成為全球的咖啡帝國，其秘密究竟何在？人們常常把星巴克的成功歸功于三點：第一是上等的咖啡品質(zhì)，第二是品牌營銷做的好；第三是全球連鎖經(jīng)營的復制能力。然而，無論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營銷、抑或是全球連鎖經(jīng)營的復制模式，都自始至終都圍繞于人與人之間的“關系”。

星巴克的咖啡文化起源于三位創(chuàng)業(yè)者對于高品質(zhì)咖啡的追求，但是，正是由于舒爾茨挖掘出咖啡中蘊涵的“人情味兒”，和顧客建立了“第三個家”的情感關系，才能夠創(chuàng)立出星巴克獨特的咖啡文化；最讓星巴克引以為傲的口碑營銷依靠的也是人與人之間的關系�！癘ne cup at a time，one customer at a time”。公司創(chuàng)建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工伙伴感覺到尊重和快樂，他們再用行動把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質(zhì)體貼的服務；在星巴克全球連鎖經(jīng)營的復制過程中，依賴的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關系，從而培育穩(wěn)定、信賴的合作關系。

“關系理論”作為星巴克的核心價值觀，在星巴克發(fā)展歷史上同烘培高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國凱洛格管理學院的調(diào)查結(jié)果表明的那樣：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關系。