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執(zhí)行：
一般結(jié)構(gòu)管用無縫鋼管：（GB/T8162-1999） 輸送流體管用無縫鋼管：（GB/T8163-1999）
低中壓鍋爐用無縫鋼管：（GB/T3087-1999）　　高壓鍋爐用無縫鋼管：（GB/T5310-1995）
化肥專用無縫鋼管：（GB/T6479-2000） 　　　石油裂化用無縫鋼管：（GB/T9948-1988）
船舶專用管：（GB/T5312-1998） 不銹鋼管：（GB/T14976-2002）
焊接方矩管：（GB/T6728-2008） 無縫方管：（GB/T3094-2008）
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令當(dāng)事人倍感壓力節(jié)目中的參賽者們除了有多年來致力于機(jī)器人的專業(yè)級(jí)人士外這屆金像獎(jiǎng)不是近年來高的一次頒獎(jiǎng)典禮
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寶鋼于1978年12月23日動(dòng)工興建，在一期工程于1985年9月份投產(chǎn)后，通過的新建和兼并重組，寶鋼的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大：二期、三期工程分別于1991年、2000年投產(chǎn);1998年，寶鋼與上鋼、梅山實(shí)現(xiàn)三鋼聯(lián)合重組;2007年，寶鋼重組八鋼公司;2008年，寶鋼成立廣東鋼鐵，在淘汰落后產(chǎn)能的同時(shí)積極籌建湛江鋼鐵制造基地;2009年，寶鋼重組寧波鋼鐵;2010年，重組福建德盛鎳業(yè)。從2003年起，寶鋼連續(xù)8年《財(cái)富》500強(qiáng)，排名從372位至212位。2010年，寶鋼實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入2730億元，利潤總額242億元，顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。作為一個(gè)大型鋼鐵集團(tuán)，寶鋼的集團(tuán)管控為整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保障和支持。在2011年冶金企業(yè)年會(huì)上，《冶金報(bào)》記者進(jìn)一步了解了寶鋼集團(tuán)管控的實(shí)踐�！　�(zhàn)略型管控的選擇　　近年來，寶鋼堅(jiān)持一業(yè)特強(qiáng)、相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略方針，在不斷做大、做強(qiáng)鋼鐵核心產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，重點(diǎn)圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈，加大內(nèi)外部資源的整合力度，初步形成了資源與物流、鋼材延伸加工、煤化工、工程技術(shù)服務(wù)、生產(chǎn)服務(wù)、金融投資等六大相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的格局�！　∨c其他快速成長(zhǎng)的集團(tuán)型企業(yè)一樣，寶鋼在快速發(fā)展的中也面臨著集團(tuán)管控的課題。例如，在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，集團(tuán)總部能否率運(yùn)作，防止大企業(yè)病?在集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)規(guī)模和布局明顯變化的情況下，總部如何有效地實(shí)施管控，既能保證集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的貫徹，并有效防范風(fēng)險(xiǎn)，又能充分發(fā)揮各產(chǎn)業(yè)板塊的積極性，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)?　　寶鋼認(rèn)為，從跨國公司的實(shí)踐看，集團(tuán)型企業(yè)選擇管控的關(guān)鍵在于把握好控制和效率之間的平衡，總部管控程度的加大會(huì)帶來運(yùn)作效率的損失。因此，一方面要確保總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的控制力，使其按照總部的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作，防范重大風(fēng)險(xiǎn);另一方面要確保下屬單元的運(yùn)作效率和市場(chǎng)響應(yīng)速度，避免管控引起的效率下降。在權(quán)衡分析集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)(分析產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同性)、下屬單元的地域分布、集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元的能力，以及IT支撐是否能夠目標(biāo)管控的實(shí)施等相關(guān)影響因素的基礎(chǔ)上，寶鋼選擇了戰(zhàn)略型管控，即集團(tuán)總部重點(diǎn)在戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃、重大投、重大資產(chǎn)處置、人員、薪酬政策、等領(lǐng)域進(jìn)行管控�！　�(shí)施戰(zhàn)略型管控的主要措施　　好的戰(zhàn)略需要落地執(zhí)行，寶鋼通過采取完善子公司法人治理、明確子公司重大事項(xiàng)決策程序、強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管控功能、強(qiáng)化等措施將戰(zhàn)略型管控付諸實(shí)施�！　⊥晟谱庸局卫斫Y(jié)構(gòu)　　寶鋼根據(jù)《公司法》等法律法規(guī)的規(guī)定，開展了完善子公司治理結(jié)構(gòu)的工作，主要內(nèi)容包括：規(guī)范董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置，子公司重大事項(xiàng)申報(bào)、決策、表決、執(zhí)行程序;基于戰(zhàn)略管控的需要，建立對(duì)派出董事分類分項(xiàng)的體系;建立對(duì)派出董事的評(píng)價(jià)和問責(zé)機(jī)制等。通過完善子公司治理結(jié)構(gòu)，一方面實(shí)現(xiàn)了合理，了決策效率，充分發(fā)揮了子公司的積極性和創(chuàng)造力;另一方面也依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)規(guī)范了股東權(quán)利的行使，從而實(shí)現(xiàn)了從工廠到公司的轉(zhuǎn)變。　　明確子公司重大事項(xiàng)決策程序　　根據(jù)《公司法》的規(guī)定并結(jié)合寶鋼戰(zhàn)略管控的需要，將子公司的重大事項(xiàng)分為股東(會(huì))職權(quán)事項(xiàng)、董事會(huì)職權(quán)(受限)事項(xiàng)、董事會(huì)職權(quán)(不受限)事項(xiàng)、總經(jīng)理職權(quán)事項(xiàng)4類，并明確該4類事項(xiàng)相對(duì)應(yīng)的決策體系：即分別由集團(tuán)公司決策、集團(tuán)公司決策(派出董事按集團(tuán)公司決策意見表決)、派出董事按個(gè)人職業(yè)判斷表決、子公司總經(jīng)理決策。例如，年度經(jīng)營計(jì)劃(包括生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、信息化計(jì)劃、生產(chǎn)工作計(jì)劃等)由集團(tuán)公司決策，而已納入年度長(zhǎng)期投資計(jì)劃且無需集團(tuán)公司或且單項(xiàng)出資額小于額度的長(zhǎng)期投資方案(海外長(zhǎng)期投資項(xiàng)目除外)則派出董事按個(gè)人職業(yè)判斷表決�！　�(qiáng)化總部戰(zhàn)略管控功能　　基于戰(zhàn)略管控的總部定位，寶鋼對(duì)集團(tuán)總部各職能的職責(zé)到位程度進(jìn)行了評(píng)估，針對(duì)管控的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化規(guī)劃、投資、科技、資產(chǎn)效率等職能，確�？偛繎�(zhàn)略意圖的貫徹執(zhí)行。如在投資方面，寶鋼按照2/8原則界定子公司投資項(xiàng)目審批權(quán)限;完善投資流程，建立目標(biāo)任務(wù)書等機(jī)制;通過，在效率的同時(shí)確保對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的有效防范;通過建立目標(biāo)任務(wù)書，有利于投資核心環(huán)節(jié)，明確目標(biāo)任務(wù)，落實(shí)責(zé)任體系，充分發(fā)揮貫徹戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)防范方面的作用�！　�(qiáng)化　　為有效對(duì)下屬子公司實(shí)施戰(zhàn)略管控，寶鋼強(qiáng)化了，內(nèi)容包括：在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，實(shí)行二級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置，即在集團(tuán)公司總部和直接的一級(jí)子公司中設(shè)置機(jī)構(gòu)，二級(jí)(含)以下子公司原則上不設(shè)機(jī)構(gòu)或職能，業(yè)務(wù)由上一級(jí)機(jī)構(gòu)集中。在機(jī)制上，集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一，主要體現(xiàn)在工作計(jì)劃制訂、項(xiàng)目安排、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任免評(píng)價(jià)、外聘機(jī)構(gòu)等方面。在項(xiàng)目上，建立信息，通過項(xiàng)目數(shù)字化和量化評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的控制程序和目標(biāo)，同時(shí)在知識(shí)積累的基礎(chǔ)上，發(fā)揮信息的支撐和指導(dǎo)作用。此外，寶鋼還增設(shè)了職能，內(nèi)容包括專項(xiàng)、內(nèi)控、效率、信息等，目的是使被單位的導(dǎo)向符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策要求，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)范，資源配置集約�！　　炬溄印俊　〖瘓F(tuán)管控是指大型企業(yè)的集團(tuán)總部或高層在下屬企業(yè)時(shí)的定位，通過對(duì)下屬企業(yè)或部門采用層級(jí)控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制等，設(shè)置管控部門，設(shè)計(jì)管控流程，影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等，使集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到佳運(yùn)作效率�！　�(duì)于集團(tuán)管控的劃分，為流行的是以20世紀(jì)80年代邁克爾古爾德提出的三種管控文化偏好為雛形而演變成的三分法理論，及財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、型(操作型)管控�！　∝�(cái)務(wù)型管控是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出，對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作和基本不加干涉，也不對(duì)其戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。　　戰(zhàn)略型管控是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，集團(tuán)總部根據(jù)外部和現(xiàn)有資源制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)，但集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)�！　⌒�(操作型)管控是指通過母公司的業(yè)務(wù)部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與。　　這三種集團(tuán)管控各有特點(diǎn)，型(操作型)管控和財(cái)務(wù)型管控是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略型管控處于中間狀態(tài)。介于這三者之間，還有一些過渡形態(tài)的管控，如戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略型。在企業(yè)實(shí)踐中，集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種為主導(dǎo)的多種的綜合，并且管控并不是一成不變的，它隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)。