B&Q驗(yàn)廠咨詢---百安居：成功源于高效供應(yīng)鏈管理（上）
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在完成市場(chǎng)初期跑馬圈地的“閃電戰(zhàn)”之后，2004年，外資建材超市及有實(shí)力的中國(guó)本土建材超市已將目標(biāo)鎖定在修煉內(nèi)功上。即，通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，構(gòu)建完善高效的物流配送體系，進(jìn)一步降低成本、提高服務(wù)水平，為企業(yè)提高毛利，并提升在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的可持續(xù)的制勝能力。記者了解到，在這方面，來(lái)自歐洲的百安居無(wú)疑處于行業(yè)地位。
1969年誕生于英國(guó)南安普敦市的B&Q(百安居)，隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐（Kingfisher）集團(tuán)。翠豐集團(tuán)實(shí)力雄厚，發(fā)展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業(yè)。 擁有30多年成功經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的B&Q(百安居)，主要經(jīng)營(yíng)廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個(gè)品種的商品，目前已在全球10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有700多家倉(cāng)儲(chǔ)式裝飾建材連鎖超市,銷售額位列歐洲第一，世界第三，是國(guó)際化程度最高的建材連鎖超市企業(yè)。
1999年，B&Q攜其全球先進(jìn)的零售管理經(jīng)營(yíng)模式以及在中國(guó)臺(tái)灣開(kāi)設(shè)連鎖店所獲得的豐富經(jīng)驗(yàn)，拉開(kāi)了在中國(guó)大陸地區(qū)發(fā)展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”為品牌的大陸連鎖店——上海滬太店開(kāi)業(yè)。 隨后，百安居進(jìn)入全國(guó)布點(diǎn)階段，迅速擴(kuò)大規(guī)模。2001年，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，百安居成為裝飾建材行業(yè)首家中外合資商業(yè)試點(diǎn)企業(yè)。憑借一流的產(chǎn)品、周到的服務(wù)、超低的價(jià)格，百安居在中國(guó)消費(fèi)者心目中樹(shù)立起、可靠的品牌形象，為進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng)打開(kāi)了知名度。 在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)評(píng)出的“家居、建材、家裝”連鎖企業(yè)排行榜中，百安居分別榮獲2002年、2003年總銷售額以及單店平均銷售額兩項(xiàng)第一。目前，百安居(中國(guó))已相繼在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等地開(kāi)設(shè)了20家分店，擁有較大的市場(chǎng)份額。
百安居在中國(guó)取得如此佳績(jī)固然有眾多原因，但不容忽視的是，現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)要保持高速健康運(yùn)轉(zhuǎn)，順暢高效的采購(gòu)體系和物流體系在其中起著舉足輕重的作用，直接關(guān)系到商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。下面就讓我們一起走進(jìn)這座橙色“大廈”，探尋百安居的成功之道。
行業(yè)難題困擾企業(yè)發(fā)展
在采訪中，百安居（中國(guó)）置業(yè)發(fā)展有限公司華北區(qū)總經(jīng)理文東先生認(rèn)為，與其他類型的超市相比，家居建材類連鎖超市在經(jīng)營(yíng)管理方面有很多獨(dú)特之處，同時(shí)這也構(gòu)成了建材連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)。
1、特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門(mén)窗等規(guī)格多樣且不統(tǒng)一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規(guī)模統(tǒng)一生產(chǎn)、配送，增加了送貨、接貨次數(shù)，帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)成本上升。
2、條形碼的應(yīng)用參差不齊：目前國(guó)內(nèi)建材類商品很多沒(méi)有自帶條形碼，給門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理造成極大不便，也導(dǎo)致了物流管理水平和運(yùn)作效率低下。
3、銷售體制落后，在經(jīng)濟(jì)計(jì)劃時(shí)期，我國(guó)建材行業(yè)采用多級(jí)批發(fā)體制，現(xiàn)在雖然轉(zhuǎn)變?yōu)榭偨?jīng)銷、地區(qū)經(jīng)銷的方式，但是經(jīng)營(yíng)思路沒(méi)有變，表現(xiàn)為流通環(huán)節(jié)過(guò)多，不可避免地帶來(lái)庫(kù)存與資金占?jí)海锪髻Y源浪費(fèi)。
4、家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門(mén)，而提供“門(mén)對(duì)門(mén)”的配送服務(wù)，難免給供貨商和經(jīng)營(yíng)單位帶來(lái)很煩，如需要多次聯(lián)系以確定送貨上門(mén)的時(shí)間，無(wú)疑增加了相應(yīng)人員與配送成本。
5、由于存在國(guó)家治理超載、物流企業(yè)稅負(fù)不合理以及市場(chǎng)秩序混亂等問(wèn)題，與運(yùn)作不規(guī)范的企業(yè)相比，正規(guī)的物流公司面臨著非常大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，給建材連鎖超市的物流外包帶來(lái)一定難度。
百安居意識(shí)到，針對(duì)中國(guó)家居建材行業(yè)的特點(diǎn)，要想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須從供應(yīng)鏈的角度切入，提高經(jīng)營(yíng)管理水平。幾年來(lái)，百安居主要在以下幾個(gè)方面加大力度，不斷完善管理。
完善采購(gòu)供貨體系
據(jù)文東總經(jīng)理介紹，嚴(yán)格來(lái)講，目前國(guó)內(nèi)建材連鎖超市雖然建立起全國(guó)統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，但還沒(méi)有一家實(shí)現(xiàn)了真正意義上的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送。現(xiàn)在百安居的商品采購(gòu)有總部統(tǒng)一采購(gòu)、地區(qū)采購(gòu)、門(mén)店采購(gòu)等不同的方式？偛康牟少(gòu)部負(fù)責(zé)進(jìn)口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)，下達(dá)采購(gòu)訂單后，商品由百安居的簽約第三方物流公司——上海佳宇物流公司負(fù)責(zé)運(yùn)送到百安居的物流中心或遍布全國(guó)的門(mén)店；而約20000多種特殊商品，則由各門(mén)店的訂貨辦直接向供貨商下單采購(gòu)，再由供貨商或其經(jīng)銷商直接送到門(mén)店或者顧客家中，并負(fù)責(zé)安裝、退換貨等售后服務(wù)。
百安居認(rèn)為，對(duì)建材超市來(lái)說(shuō)，顧客滿意度非常重要。現(xiàn)在百安居60%~70%的顧客都是回頭客以及經(jīng)朋友推薦來(lái)的，他們對(duì)整個(gè)銷售額的貢獻(xiàn)最大。因此，百安居始終把滿足客戶需求放在第一位。進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，百安居通過(guò)一系列措施不斷縮短供應(yīng)鏈，優(yōu)化采購(gòu)流程，降低采購(gòu)成本，減少缺貨現(xiàn)象。
1.建立合作伙伴關(guān)系。
百安居認(rèn)為，與供貨商之間不應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的商品采購(gòu)關(guān)系，而是共同合作的商業(yè)伙伴。百安居提出：“加入我們，支持我們，一起合作，一起發(fā)展，那將會(huì)是雙贏的結(jié)局！”成為百安居的供貨商后，不僅意味著產(chǎn)品銷售可以穩(wěn)定增長(zhǎng)，更為重要的是，通過(guò)與百安居合作，供貨商的產(chǎn)品能逐步進(jìn)入翠豐集團(tuán)亞洲中心的采購(gòu)體系，有機(jī)會(huì)進(jìn)入歐洲市場(chǎng)和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團(tuán)亞洲采購(gòu)中心的采購(gòu)額已達(dá)到每年近10億美元。
2.減少供應(yīng)商數(shù)量。
百安居在達(dá)到一定規(guī)模、運(yùn)行逐漸平穩(wěn)后，開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化。到目前為止，已經(jīng)有200個(gè)區(qū)域型、中小型供應(yīng)商被百安居淘汰，F(xiàn)在百安居在中國(guó)還擁有1000多家供貨商。百安居的目標(biāo)是，2004年大型供應(yīng)商的銷售額增長(zhǎng)比例最高提升10倍，最低也要達(dá)到60%，全國(guó)供應(yīng)商的比例要達(dá)到接近30%。
3.引入廠商直供模式。
為了進(jìn)一步規(guī)范自身的物流服務(wù)，百安居在2004年的深圳采購(gòu)大會(huì)上宣布，百安居將對(duì)銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個(gè)銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式。即，由百安居總部統(tǒng)一向供貨商采購(gòu)，供貨商直接送貨到百安居的門(mén)店或物流中心。只有做到廠商直供，才能省掉許多中間環(huán)節(jié)，整合社會(huì)物流資源，提高物流效率，使供應(yīng)鏈管理更加優(yōu)化。據(jù)測(cè)算，廠商直供的商品采購(gòu)成本比中間商供貨可下降25%以上。目前，百安居已經(jīng)與科勒、東海瓷磚廠等部分廠家簽訂了直供協(xié)議。
百安居驗(yàn)廠咨詢---百安居：成功源于高效供應(yīng)鏈管理（下）
趙崎分析，建材超市內(nèi)部供應(yīng)鏈管理優(yōu)化所帶來(lái)的變化與改善將是非常明顯的，可以“以最有效的整體成本優(yōu)勢(shì)，保證貨架上總是有顧客想要購(gòu)買(mǎi)的商品”，并且由此大大提升企業(yè)的整體可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。其價(jià)值具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：
一是訂單處理。以前的操作模式是門(mén)店直接向各個(gè)供應(yīng)商下訂單，訂單沒(méi)有整合，導(dǎo)致較高的訂單頻率，供應(yīng)商需要花費(fèi)較多的人力、物力來(lái)處理訂單。優(yōu)化之后，門(mén)店將向統(tǒng)一的物流中心下訂單，物流中心將按供應(yīng)商進(jìn)行整合，合并成一張訂單后再下給供應(yīng)商。這樣，對(duì)于單個(gè)的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，訂單數(shù)量極大減少，在處理訂單方面將更為便利。
二是貨物發(fā)送。以往，供應(yīng)商處理完各個(gè)門(mén)店的訂單后，根據(jù)訂單要求備貨，并分別發(fā)往不同目的地。這樣導(dǎo)致供應(yīng)商較高的發(fā)貨頻率，并需要支付較高的零擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用。優(yōu)化之后，供應(yīng)商將按整合后的訂單，把提供給所有門(mén)店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心統(tǒng)一配送到各個(gè)門(mén)店。這樣，將極大降低供應(yīng)商的發(fā)貨頻率，而且供應(yīng)商的貨物集中到一起能形成規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)商可以支付比零擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)率更低的整車運(yùn)輸費(fèi)率。
三是財(cái)務(wù)結(jié)算。傳統(tǒng)的模式，供應(yīng)商將貨物送到商店，商店簽收單據(jù)返回到供應(yīng)商后，供應(yīng)商才能依據(jù)簽收單開(kāi)具收款發(fā)票。優(yōu)化后，供應(yīng)商將貨物一起送到物流中心，當(dāng)場(chǎng)收到簽收單據(jù)。這樣一來(lái)，不僅結(jié)款期縮短了，而且單據(jù)的管理也加強(qiáng)了，不會(huì)因?yàn)閱螕?jù)回來(lái)得太晚或丟失而影響了結(jié)算；更重要的是，貨物運(yùn)輸途中的風(fēng)險(xiǎn)得到了有效控制，供應(yīng)商不必承擔(dān)運(yùn)輸途中的各種損失。
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