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K-mart簡介

K-mart（SEARS），西爾斯羅巴克公司是一家以向農(nóng)民郵購起家的零售公司。它的創(chuàng)始人理查德.西爾斯在1884年就開始嘗試郵購商品, 1886年創(chuàng)建了西爾斯郵購公司,開始專門從事郵購業(yè)務(wù)，出售手表、表鏈、表針、珠寶以及鉆石等小件商品。西爾斯公司順應(yīng)市場形勢的變化,不斷調(diào)整自己的營銷策略,以驚人的速度發(fā)展起來。1900年,當(dāng)貨到付款的銷售方式剛剛興起時,西爾斯公司馬上意識到這是一個非�？尚械姆椒�,并很快實行“先貨后款”的方式。這一變化給西爾斯帶來大量的訂單,公司在這一年超過了其競爭對手沃德公司,這一年沃德公司的銷售額是850萬美元,而西爾斯的銷售額達到1000萬美元,成為美國零售業(yè)銷售額排行榜的第一名。

從1925年開始,西爾斯公司開始進入百貨商店的經(jīng)營。在1925年間,它陸續(xù)開設(shè)了300多家百貨商店,1931年其零售業(yè)務(wù)營業(yè)額首次超過郵購的營業(yè)額。在西爾斯公司100多年的發(fā)展史中,自20世紀初期它就一直占據(jù)在美國零售業(yè)第一的位置上。近年來,市場變化巨大,以超級市場、倉儲商店、便利店等新型業(yè)態(tài)發(fā)展勢頭迅猛,百貨商店業(yè)態(tài)逐漸衰落。直到20世紀90年代初,以折扣店起家的沃爾瑪公司才超過了西爾斯公司

西爾斯公司是美國，也是世界最大的私人零售企業(yè)。它擁有30多萬名職工，僅僅印刷在商品目錄上的連鎖商店就有1600多家，另外還有800多家供應(yīng)契約商，其子公司遍布歐美各大城市

Sears完成兼并K-mart后的驗廠新規(guī)則

自2005年Sears完成兼并K-mart百貨后，組成了Sears Holding Corporation Ltd（SHC）控股公司，合并后的公司成為美國第三大的零售公司。因為兼并前他們各自有不同的標準和執(zhí)行方式。經(jīng)過二個多月的磋商，SHC于2005年5月決定選用Sears的采購準則對兩家公司的供應(yīng)商進行審核及監(jiān)督。
  對于之前接受K-mart驗廠審核的工廠，按上次審核后要求的跟進期限。但在跟進審核時，需要使用Sears驗廠的標準再次審核，同時也暫時取消C-TPAT方面的要求。
  “三擊”政策是Sears公司對不配合采購準則的供應(yīng)商所采取的制裁手段。若審核員發(fā)現(xiàn)工廠有三次在工時及工資方面有“虛假”行為，則會“凍結(jié)”工廠一年，在這一年內(nèi)工廠不能生產(chǎn)Sears公司的產(chǎn)品。盡管工廠所提供的出勤記錄顯示工廠每周的時間超過60/72小時（生產(chǎn)的淡/旺季），只要工資支付合付要求，Sears仍然可以接受，并且一年后對工廠進行年審，期間不影響與Sears的商業(yè)往來。
  自2005年始，Sears公司加大暗中監(jiān)督“可疑”的工廠力度（Surveillance audit），比如在星期天或深夜時突擊工廠，查看工人是否加班；有時還會走訪工人及附近的人，搜集有關(guān)資料以證實該工廠的出勤及工資的真實性。接著，Sears公司或受其委托的第三方審核公司對該工廠進行一次不預(yù)先通知（Unannounced）的審核。所以，大部分工廠很難完全通過Sears的社會責(zé)任審核。
  2005年初，Sears公司推出WRIP（Wage Research Improvement Program：工資調(diào)查及改善計劃），以解決中國勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨的實際困難。生產(chǎn)守則推行在很大程度上提高了禁止使用童工、非歧視及對工人在健康和安全方面的保護意識，并且工廠投入改善的資金不大。在工作時間和薪酬方面，大多數(shù)工廠都力不從心，但是為保持與客戶的商業(yè)來往，只能偽造”虛假”文件并花大量的時間教導(dǎo)工人如何應(yīng)答審核員。
  有鑒于此，Sears推出了“工資調(diào)查及改善計劃”，目的是要求工廠提供工人真實工作時間及酬勞（工資）記錄。不論其實際工作時間是否違反60/72模式，也不論每小時的工資是否符合當(dāng)?shù)胤勺畹鸵�，只要公司提供的資料真實反映了工人的實際情況，SHCL都不會終止和工廠的商業(yè)往來，同時與工廠一道解決面臨的問題。

如果工廠要求加入“工資調(diào)查及改善計劃”，Sears將與工廠共同制訂改善計劃，確定所需的改善時間，例如兩個月、三個月、甚至半年。依照共同制訂的改善計劃，Sears會定期審核工廠了解改善狀況，是否達到預(yù)期的目標。但預(yù)定的時間也不是一個硬性的要求，若工廠沒能達到預(yù)期的目標，也可以與Sears再次商討，再次確定改善計劃：這是一個無限期的改善計劃。連Sears自己也不能確定工廠完成改善目標的限期是什么時候。