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 ALDI折扣店的經(jīng)營(yíng)模式分析

 2006年7月29日，就在全球最大的零售商沃爾瑪宣布退出韓國(guó)不到兩個(gè)月內(nèi)，又宣布退出德國(guó)。主要原因不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國(guó)本土最大的零售企業(yè)麥德龍，而是創(chuàng)立于1913年的老牌家族企業(yè)、廉價(jià)小型超市連鎖店阿迪(ALDI)。阿迪是全球領(lǐng)先的食品和家庭用品折扣零售商之一，也是位于西門(mén)子和寶馬之后的德國(guó)第三大品牌。

 ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本戰(zhàn)略為核心的一套簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)管理體系，通過(guò)各種措施降低成本，提率，達(dá)到利潤(rùn)最大化。從而使其即使面對(duì)無(wú)論是沃爾瑪還是本土麥德龍等大型零售商的競(jìng)爭(zhēng)仍能保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 （一）降低成本是核心經(jīng)營(yíng)理念

     盡管ALDI和沃爾瑪都是低成本戰(zhàn)略實(shí)施成功的零售商，但在具體實(shí)施策略上，ALDI卻與沃爾瑪有明顯的不同。

     1、運(yùn)營(yíng)管理率，低成本的原則

     1）店鋪設(shè)計(jì)策略：以簡(jiǎn)單實(shí)用為主，從而減少開(kāi)支

 相對(duì)沃爾瑪萬(wàn)平方米的“超級(jí)大賣(mài)場(chǎng)”，一般每個(gè)阿迪店的營(yíng)業(yè)面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費(fèi)用。相對(duì)沃爾瑪優(yōu)雅的音樂(lè)和柔和燈光下的購(gòu)物氛圍，阿迪則強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單實(shí)用為原則：商品都是放在原來(lái)的包裝盒里面，它們或靠墻堆積，或放在簡(jiǎn)易的貨架上；價(jià)格寫(xiě)在普通紙上，貼在從天花板垂下的貼板上；甚至購(gòu)物所需的塑料袋也不提供。

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     2）商品策略：經(jīng)營(yíng)品類(lèi)固定，品種也較少，降低成本。

     沃爾瑪“超級(jí)購(gòu)物中心”有15萬(wàn)種商品，一般超市也有2萬(wàn)種，而一家典型的阿迪店只有約700種賣(mài)品，貨物品種雖少，卻門(mén)類(lèi)齊全，足以滿足生活基本必需。精簡(jiǎn)的貨品結(jié)構(gòu)大大降低了阿迪的物流成本，并讓阿迪與供貨商就品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

     3）人員策略：?jiǎn)T工少而精，降低人工成本。

     阿迪充分挖掘員工的潛能，員工都是一人身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通；而且在沒(méi)有條碼輸入設(shè)備之前，收銀員能對(duì)數(shù)百種商品的價(jià)格倒背如流。

     商店有一句著名的口號(hào)：“從減少人工而不是降低工資中節(jié)約費(fèi)用”。沃爾瑪一家店近百名員工，阿迪每個(gè)連鎖店內(nèi)一般只有4至5名員工，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通超市15名員工的平均數(shù)字。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。

     4）促銷(xiāo)方式簡(jiǎn)單

     相對(duì)于沃爾瑪遍布全世界的廣告宣傳，阿迪從來(lái)不做廣告。阿迪通常把具體的產(chǎn)品信息貼到店外，但卻足以引起關(guān)注。

     2、暢通的渠道保證低價(jià)優(yōu)質(zhì)商品

 ALDI超市的商品始終保持比其他超市、賣(mài)場(chǎng)更低的價(jià)格，但并不是以犧牲質(zhì)量為代價(jià)，相反它的商品與優(yōu)質(zhì)名牌商品質(zhì)量一樣可靠。

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     1）堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略

    90%的商品是ALDI自己的品牌包括從餅干到尿布等等。選擇供應(yīng)商專(zhuān)門(mén)為ALDI提供自有品牌商品，嚴(yán)格要求質(zhì)量，一方面降低了物流的成本，另一方面也為ALDI樹(shù)立了良好的市場(chǎng)形象。

     2）強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商合作，嚴(yán)格控制質(zhì)量

     阿迪在采購(gòu)商品時(shí)，向供貨商提出自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，除了公司派自己人進(jìn)行檢測(cè)外，聘請(qǐng)第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)對(duì)商品品質(zhì)進(jìn)行檢測(cè)。一旦抽樣不合格，商品都會(huì)從供應(yīng)單上毫不客氣地撤下來(lái)，供貨商不僅會(huì)失去一個(gè)大客戶(hù)，而且還得付出巨額賠款。

     （二）重視消費(fèi)者需求，注重培育消費(fèi)忠誠(chéng)度

     阿迪向消費(fèi)者提供廉價(jià)優(yōu)質(zhì)商品，體現(xiàn)出其經(jīng)營(yíng)始終以消費(fèi)者為中心，關(guān)注消費(fèi)者的需求和切身利益。阿迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷(xiāo)活動(dòng)，諸如買(mǎi)一贈(zèng)一，多買(mǎi)多贈(zèng)；啤酒成箱地促銷(xiāo)等。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷(xiāo)可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。另外，為了突出其質(zhì)量可靠ALDI在售后服務(wù)上秉承著無(wú)條件退貨的原則。

     （三）倡導(dǎo)“良性競(jìng)爭(zhēng)”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同進(jìn)步

     阿迪認(rèn)為，“通過(guò)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以讓我們更融洽，比如當(dāng)有國(guó)外連鎖企業(yè)涉足德國(guó)時(shí)，我們一定會(huì)攜手抵抗；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培養(yǎng)，可能會(huì)使他們變得更強(qiáng)大，但也會(huì)逼迫阿迪進(jìn)一步提升自己。如果阿迪與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)進(jìn)步，或者進(jìn)步的幅度比對(duì)手大，那么阿迪就沒(méi)有什么可怕的了。”

     （四）效果與啟示

     低成本經(jīng)營(yíng)使得阿迪能保持比一般的折扣店低得多的價(jià)格。據(jù)統(tǒng)計(jì)，阿迪的物品單價(jià)要比一般超市低20％至30％。也使其以低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在與沃爾瑪較量中最終取勝。

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