粗大浓稠硕大噗嗤噗嗤h,精品人妻码一区二区三区,国产av无码专区亚洲精品,日韩a片无码毛片免费看小说

這個策略演繹著一個玩轉(zhuǎn)時間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS(Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃。對于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過email進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。  　“H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經(jīng)理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應(yīng)商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應(yīng)商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。  

華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。“H&M將設(shè)計圖紙通過email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。”  

遠(yuǎn)在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度？“H&M的工作人員會在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗(yàn)貨�！焙t霞說。驗(yàn)貨完畢，H&M的員工會將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交付給H&M�！耙话阖浳锸亲吆＿\(yùn)，雖然慢，但最經(jīng)濟(jì)�！�  

華源擁有自己的供應(yīng)鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關(guān)系，“當(dāng)推銷樣確定后，H&M的訂單數(shù)量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始準(zhǔn)備毛紗了。”盡管H&M的高效率供應(yīng)鏈?zhǔn)且猿杀緸橹鲗?dǎo)的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行絲絲入扣的銜接。  對于那些流行感強(qiáng)的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來應(yīng)對市場需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃外，H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT(Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設(shè)計與采購部門協(xié)同工作，每個設(shè)計理念都有一支設(shè)計師、采購員、助理、打版師、財務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊，這樣可以在設(shè)計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。  　當(dāng)設(shè)計草圖出來后，ICT平臺就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應(yīng)部門，甚至22個產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應(yīng)商�！皩⒁豢町a(chǎn)品放在哪個地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產(chǎn)地�！币晃籋&M的工作人員說。  

靈活采購是H&M快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進(jìn)行季節(jié)性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進(jìn)行快速反應(yīng)。  為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻(xiàn)。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進(jìn)行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時補(bǔ)貨�！皌akten(同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細(xì)列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少�！斑@一理念在ICT上貫徹至今�！盚&M的一份內(nèi)部報告指出，“ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明。”  

在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。H&M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會運(yùn)送到德國漢堡的中央倉庫，進(jìn)行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對某個區(qū)域市場的，H&M通過ICT做出快速反應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達(dá)該國分部，甚至直接運(yùn)送到店面。  

基于ICT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業(yè)績。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都?xì)w功于其快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。“每天都有新款產(chǎn)品抵達(dá)門店”，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。  

值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家�！�2007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售。” Rolf Eriksen介紹道。  

極速供應(yīng)鏈  

15天！這是ZARA被服裝業(yè)界追趕的數(shù)字。H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)上。這家被摩根斯坦利青睞有加的西班牙企業(yè)，憑借15天的前導(dǎo)時間，成為服裝業(yè)極速供應(yīng)鏈的經(jīng)典。  

和H&M不同，ZARA將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50%的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。  

同樣，為了加快整條供應(yīng)鏈的靈活性，ZARA從供應(yīng)鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應(yīng)商，他們總是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA發(fā)出生產(chǎn)指令，這些原材料供應(yīng)商便投入生產(chǎn)，最大程度地避免了浪費(fèi)時間。