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公司以先進(jìn)的生產(chǎn)工藝、優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、寬幅的產(chǎn)品組矩、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得中外鋼管行業(yè)的好評(píng)。
本公司通過(guò)了ISO9001：2001國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。
產(chǎn)品材質(zhì)為：20#、35#、45#、16Mn、40Mn2、45Mn2、27SiMn、40MnB、20MnVB、20Cr、30Cr、35Cr、40Cr、45Cr、50Cr、DZ40、DZ50 無(wú)縫鋼管 流體管 結(jié) 構(gòu)管 不銹鋼管 異型管 等。

主要經(jīng)營(yíng)包鋼、成都、 寶鋼、冶鋼、天津、魯寶、鞍山、無(wú)錫、安陽(yáng)、臨沂、衡陽(yáng)、等大型鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的無(wú)縫鋼管，厚壁鋼管，厚壁無(wú)縫鋼管，合金鋼管，不銹鋼管，異型鋼管，螺旋鋼管等型材金屬材料。

主營(yíng)無(wú)縫鋼管材質(zhì)：10#、20#、35#、45#合金無(wú)縫鋼管16Mn、Q345、40Cr、27SiMn、12Cr1MoV、10CrMo910、15CrMo、35CrMo、42CrMo、不銹鋼鋼管304、304L、310S、316、316L、317、317L、321、347 等。規(guī)格：3-1200mm*1-111mm

去年7月拋出“鋼鐵換金融”的重組方案，這個(gè)“二線鋼王”一度準(zhǔn)備徹底告別資本市場(chǎng)。一年后，在證監(jiān)會(huì)已批準(zhǔn)的情況下，華菱鋼鐵卻自我否決了重組方案，一切回到起點(diǎn)，再次放出“做好鋼鐵主業(yè)，進(jìn)入世界500強(qiáng)”的豪言。

日前，華菱鋼鐵董事長(zhǎng)曹慧泉接受《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》獨(dú)家專(zhuān)訪，詳解這一年多來(lái)華菱鋼鐵經(jīng)歷的生死變局。

千億負(fù)債下，“鋼鐵換金融”

2016年7月17日，華菱鋼鐵公布“鋼鐵換金融”重組方案，準(zhǔn)備將上市公司的全部鋼鐵資產(chǎn)與負(fù)債置出，注入湖南財(cái)信金控集團(tuán)預(yù)估值123.52億元的金融資產(chǎn)與12.96億元的節(jié)能發(fā)電資產(chǎn)，配套融資不超過(guò)85億元。

這是一個(gè)雙方都很滿(mǎn)意的方案。

財(cái)信金控集團(tuán)成立于2016年1月，旗下包括湖南信托、財(cái)富證券、吉祥人壽等25家企業(yè)(其中金融及類(lèi)金融企業(yè)15家)。置換以后，財(cái)信金控及旗下主要實(shí)體得以實(shí)現(xiàn)整體上市的夙愿，且多了一個(gè)上市公司平臺(tái)，對(duì)今后的資本運(yùn)作無(wú)疑將助益頗多。

當(dāng)然，華菱鋼鐵才是主要獲益者，有望借此贏得改革空間，獲得資本輸血，一舉擺脫困境，從而做強(qiáng)做大鋼鐵主業(yè)。

曹慧泉告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者，“華菱集團(tuán)負(fù)債總額最多時(shí)超過(guò)1000億元，資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)86%，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值，付利息都要40億元”。當(dāng)時(shí)的華菱不堪重負(fù)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)瀕臨崩潰邊緣。

如果交易完成，華菱集團(tuán)將獲得84億元現(xiàn)金。更重要的是，置換進(jìn)來(lái)的金融資產(chǎn)當(dāng)時(shí)均表現(xiàn)良好。財(cái)富證券是湖南省唯一的國(guó)有地方券商，吉祥人壽是湖南省內(nèi)唯一的壽險(xiǎn)牌照持有者，湖南信托也是湖南省唯一的信托公司。2015年，財(cái)富證券、湖南信托的利潤(rùn)分別為12.40億元、5.56億元，吉祥人壽雖然虧損，但手中持有的保險(xiǎn)牌照同樣含金量十足。

在金融概念刺激下，新的上市公司股價(jià)或?qū)⒋蠓蠞q，減持一部分國(guó)有股份即可獲得一大筆資金，為華菱的鋼鐵主業(yè)輸血，助其涅槃重生。

曹慧泉強(qiáng)調(diào)，去年做重組方案，“金融資產(chǎn)證券化只是附帶的概念”，湖南省委省政府的主要目標(biāo)是為鋼鐵企業(yè)去產(chǎn)能、去杠桿、降成本創(chuàng)造條件，為華菱鋼鐵做好實(shí)業(yè)贏得時(shí)間和空間。

今年1月，證監(jiān)會(huì)審核通過(guò)該方案，華菱鋼鐵主業(yè)退市幾乎板上釘釘。

重回實(shí)業(yè)之路

《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者了解到，湖南省委書(shū)記杜家毫曾多次調(diào)研華菱，親自推動(dòng)華菱的多項(xiàng)工作，并給華菱定下目標(biāo)：一是剝離非主業(yè)資產(chǎn)與“三供一業(yè)”（供水供電供氣與物業(yè)服務(wù)）等社會(huì)功能后，實(shí)現(xiàn)整體上市；二是要爭(zhēng)取進(jìn)入世界500強(qiáng)。

到了2016年年中，華菱鋼鐵面臨嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，不得不以變求生，“鋼鐵換金融”的方案順勢(shì)出爐。此前，不少地方也采取了類(lèi)似的方案，取得了不錯(cuò)的效果，如中石油對(duì)*ST濟(jì)柴與五礦集團(tuán)對(duì)*ST金瑞的改革，均是按此模式推進(jìn)。

在中央定調(diào)要防止“脫實(shí)向虛”的大背景下，峰回路轉(zhuǎn)。外部市場(chǎng)與華菱自身均出現(xiàn)巨大變化，給了華菱新的契機(jī)。

2016年下半年以來(lái)，尤其是今年上半年，鋼鐵行業(yè)去產(chǎn)能與嚴(yán)厲打擊“地條鋼”給了大中型鋼鐵企業(yè)不小的生存空間。曹慧泉認(rèn)為，嚴(yán)打“地條鋼”解決了行業(yè)的根本問(wèn)題，湖南清理了11家地條鋼企業(yè)，總產(chǎn)能315萬(wàn)噸，在湖南市場(chǎng)占比達(dá)15%�！斑@一整頓，可能給華
菱貢獻(xiàn)200萬(wàn)噸的市場(chǎng)業(yè)績(jī)�！�

在金融支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的新趨勢(shì)下，經(jīng)湖南省政府多方協(xié)調(diào)，華菱鋼鐵的降杠桿改革獲得債權(quán)銀行的諸多諒解，緩解了華菱的債務(wù)危機(jī)。今年，華菱集團(tuán)與建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行等分別簽訂了降杠桿合作協(xié)議，并與浦發(fā)銀行共同發(fā)起湖南省首單市場(chǎng)化降杠桿項(xiàng)目，浦發(fā)銀行投入100億元，華菱集團(tuán)利用該部分資金置換債務(wù)，資產(chǎn)負(fù)債率將降低8%左右。

如此一來(lái)，以幫助華菱鋼鐵降低負(fù)債率為主要目標(biāo)之一的重組方案就不再迫切。

同時(shí)，華菱集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況也在向好。華菱集團(tuán)副總經(jīng)理陽(yáng)向宏稱(chēng)，今年上半年，上市公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)9億元至10億元�！斑@是華菱鋼鐵上市以來(lái)的半年度最好業(yè)績(jī)，預(yù)計(jì)華菱集團(tuán)全年業(yè)績(jī)也會(huì)創(chuàng)造成立以來(lái)的歷史紀(jì)錄。”

與此同時(shí)，受金融監(jiān)管政策不斷收緊的影響，原擬收購(gòu)的金融資產(chǎn)也業(yè)績(jī)變臉，今年1—5月份，雖然湖南信托盈利1.83億元，但財(cái)富證券虧損2.09億元；吉祥人壽虧損3.12億元，同比虧損額增加1.59億元。其實(shí)，這3家公司的盈利能力并不穩(wěn)定，甚至呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。如湖南信托2014年、2015年凈利潤(rùn)分別為5.73億元、4.12億元；吉祥人壽自成立以來(lái)深陷虧損泥潭，且虧損額還在擴(kuò)大。

這樣的業(yè)績(jī)?nèi)绻b入上市公司，將讓市場(chǎng)難以接受。徹底逆轉(zhuǎn)的新形勢(shì)倒逼華菱鋼鐵的改革要應(yīng)時(shí)而變，尋找新的“最大公約數(shù)”。

在證監(jiān)會(huì)已經(jīng)批準(zhǔn)的情況下驟然改變重組計(jì)劃，曹慧泉坦言壓力非常大，“置換金融是為了做好鋼鐵主業(yè)，最終選擇終止重組，目標(biāo)仍是為了做好主業(yè)。把握這一點(diǎn)，才有了定力和信心。”

6月28日，華菱鋼鐵宣布終止重組。8月2日，*ST華菱股東會(huì)高票通過(guò)了終止“置出鋼鐵轉(zhuǎn)型金融”的重組計(jì)劃的決議。

“兩個(gè)錯(cuò)配”導(dǎo)致業(yè)績(jī)低迷

政策與市場(chǎng)的多重利好下，華菱鋼鐵今年的優(yōu)異表現(xiàn)是曇花一現(xiàn)還是乘風(fēng)破浪？

面對(duì)這一問(wèn)題，陽(yáng)向宏先闡述了華菱虧損的根源所在。他認(rèn)為，“兩個(gè)錯(cuò)配”是華菱這些年陷入困境的原因。其一是企業(yè)的技術(shù)改造周期與國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)的錯(cuò)配。“2008年之前，華菱就開(kāi)始投入巨資大規(guī)模技術(shù)改造，基本淘汰了低端產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，我們判斷鋼鐵市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)要朝著高端發(fā)展，低端產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)。沒(méi)有想到的是，2008年后的幾年，低端產(chǎn)品反而大行其道，華菱卻已經(jīng)把這部分產(chǎn)能淘汰了�！�

其二是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整與宏觀資本市場(chǎng)發(fā)展錯(cuò)配�！敖陙�(lái)，華菱沒(méi)有在股市融資，錯(cuò)過(guò)了前面非常紅火的市場(chǎng)形勢(shì)，后面要進(jìn)行股權(quán)融資也變得困難，企業(yè)負(fù)債率居高不下�！�

華菱鋼鐵近十年來(lái)屢屢巨虧，社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重、二元管理結(jié)構(gòu)、盲目擴(kuò)張等因素也不容忽視。

“兩個(gè)錯(cuò)配”讓華菱承受了近十年的轉(zhuǎn)型之苦，如今卻柳暗花明。曹慧泉介紹，華菱定位在高端，從近年來(lái)的消費(fèi)變化趨勢(shì)來(lái)看，高端制造需求上升�！敖衲�，華菱產(chǎn)品的價(jià)格上漲比行業(yè)價(jià)格指數(shù)還要稍微高幾個(gè)點(diǎn)，表明華菱不單是享受了市場(chǎng)紅利，還有自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！�

目前，華菱鋼鐵在多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)堪稱(chēng)隱形冠軍，造船、高層建筑、海工用鋼等，在行業(yè)內(nèi)的地位數(shù)一數(shù)二，擁有較強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)。

2014年，華菱集團(tuán)獲得湘鋼、漣鋼與衡鋼三大鋼企一把手任免權(quán)之后，內(nèi)部管理體制也在逐步理順，協(xié)調(diào)效應(yīng)初步顯現(xiàn)。此外，作為一家老國(guó)企，華菱集團(tuán)原來(lái)承擔(dān)的“三供一業(yè)”今年也將全部移交給地方。

提前轉(zhuǎn)型升級(jí)的另一紅利到今年也得以釋放，綜合成本下降近30億元。其中，自發(fā)電與外購(gòu)電比例從以前的2:8倒掛為8:2，僅此一項(xiàng)就可每年降低成本15億元左右，減少500多萬(wàn)噸碳排放。身處內(nèi)陸，原料與市場(chǎng)“兩頭不靠”所導(dǎo)致的運(yùn)輸成本高企是華菱難以破解的痼疾�！�2013年，湘江水利綜合樞紐建成之后，湘江通航條件大幅改善，華菱鋼鐵的大宗物料運(yùn)輸從以前20%的水運(yùn)到現(xiàn)在幾乎100%水運(yùn)，每年可節(jié)約8億～10億元�！标�(yáng)向宏說(shuō)。

此外，一年多來(lái)，華菱鋼鐵主業(yè)人數(shù)已持續(xù)下降，人均產(chǎn)鋼也從長(zhǎng)期在500噸鋼以下逐步提升。曹慧泉介紹，目前，湘鋼、漣鋼生產(chǎn)率達(dá)到800～900噸鋼/人的國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。“下一步要做到1200噸鋼/人，這是全球先進(jìn)水平。”

在曹慧泉看來(lái)，用華為模式改造華菱這樣的傳統(tǒng)流線型制造企業(yè)才是華菱鋼鐵打贏持久戰(zhàn)的根基�！捌髽I(yè)的所有項(xiàng)目去中心、去層級(jí)、去邊界，扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，讓一線員工來(lái)調(diào)動(dòng)資源，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)指揮炮火�！辈芑廴f(shuō)，現(xiàn)在，華菱一個(gè)子公司內(nèi)就有3000多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)在運(yùn)行，尤其是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，成為項(xiàng)目制創(chuàng)新創(chuàng)效的典范。

以這一方式，華菱鋼鐵近年來(lái)先后接下多個(gè)高端訂單，如全球最大液化天然氣項(xiàng)目俄羅斯亞馬爾項(xiàng)目、我國(guó)第一個(gè)深海鉆井平臺(tái)“海洋石油981”，成為卡特彼勒首家國(guó)內(nèi)鋼鐵供應(yīng)商。

“項(xiàng)目來(lái)了，我們就內(nèi)部招標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理站出來(lái)說(shuō)自己能干，然后自己組織包括技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)與財(cái)務(wù)人員成為一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”，曹慧泉認(rèn)為，如此一來(lái)，顛覆了以前的金字塔模式，員工真正成為利益相關(guān)方，一線的數(shù)萬(wàn)名員工推動(dòng)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做事，激活了動(dòng)力。

盡管如此，曹慧泉亦認(rèn)識(shí)到，鋼鐵企業(yè)投入大、過(guò)程長(zhǎng)、見(jiàn)效慢。“今后，我們的競(jìng)爭(zhēng)能力要始終保持在全行業(yè)的前1/3，才能抵御大風(fēng)險(xiǎn)。這是一個(gè)痛苦而長(zhǎng)期的過(guò)程。”