多少企業(yè)將成功的希望寄托于傳奇領(lǐng)袖身上，IBM快倒臺的時候，郭士納去了之后救活了。GE快不行了，韋爾奇去了又救活了。但這傳奇領(lǐng)袖離開后，企業(yè)可能又不行了。
“人單合一”為什么在美國GEA（通用電氣家電公司，GE Appliances，于2016年被海爾收購）和全世界幾十個國家的被兼并企業(yè)中都很受歡迎？簡單來說就是我們把人的價值放在第一位，這種管理在過去是從來沒有的。
我讀了德魯克所有的著作，我覺得他就是關(guān)注兩種人，即外部用戶和內(nèi)部員工。“企業(yè)唯一正確而有效的定義只有一個，就是創(chuàng)造用戶”。
誰創(chuàng)造用戶？員工。
所以他認(rèn)為企業(yè)就應(yīng)該像游擊隊一樣，應(yīng)該非常機(jī)動靈活。企業(yè)中層沒有多大用處，因?yàn)橹袑庸芾碚叩膬r值，不是看他管理多少下屬，而是看他創(chuàng)造多少成果。如果創(chuàng)造的成果是“0”，這個職位就不應(yīng)該存在。
今天我們處于互聯(lián)網(wǎng)時代，“人單合一”具有它的普適性。原因在于，不管在哪里它都體現(xiàn)人的價值是第一位的。美國人、日本人都希望體現(xiàn)價值。我們兼并日本三洋時，他們虧損很多年，我們認(rèn)為它沒有體現(xiàn)人的價值。
我們兼并之前，員工為老板負(fù)責(zé)。我們兼并之后，改了過來，員工不再聽老板，而是聽用戶的。這個理念世界各國都可以接受，所以簡單地說，傳統(tǒng)管理注重“物”，“人單合一”管理注重人，以人為中心。
管理不是控制下屬，而是給他們權(quán)力
有很多企業(yè)來海爾來學(xué)習(xí)，看了“人單合一”之后都說挺好，但是學(xué)不了。
我和他們交流為什么學(xué)不了？我發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)放不了權(quán)�！叭藛魏弦弧币箢I(lǐng)導(dǎo)把“決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)”都下放。但這一樣以來，有些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，沒有這些權(quán)力，怎么去管理控制員工？但是我們反問，員工為什么要聽領(lǐng)導(dǎo)的？我們要聽用戶的聲音。所以，在我們看來，管理不是控制下屬，而是給下屬權(quán)力�！叭藛魏弦弧辈皇窍路湃龣�(quán)，而是回歸三權(quán)，權(quán)力應(yīng)該是員工的，只是被領(lǐng)導(dǎo)拿去了而已。
談到“人單合一”，還要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企業(yè)家。他認(rèn)為他的阿米巴很好。但我覺得，阿米巴最大問題是，每一個阿米巴小組，還在領(lǐng)導(dǎo)的控制之下。阿米巴小組怎么行動由領(lǐng)導(dǎo)管控，和市場不發(fā)生任何關(guān)系。另外他不給任何物質(zhì)激勵，只有精神激勵。
我跟稻盛和夫交流過，我建議他，第一、小組不應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)控制，應(yīng)該直接和市場連起來。第二，為什么不能給小組物質(zhì)獎勵？物質(zhì)獎勵其實(shí)最能體現(xiàn)小組的價值。
我們最初把“人單合一”用到三洋的時候，三洋的員工不能接受。為什么？因?yàn)閱T工習(xí)慣了聽領(lǐng)導(dǎo)的。我們兼并三洋白電時他們已經(jīng)虧損了八年，當(dāng)時我問了一個問題，“你虧損八年誰來負(fù)責(zé)任？”竟然沒有一個人負(fù)責(zé)任，員工該拿多少錢就拿多少錢。
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