目前，工程機械行業(yè)的市場低迷，增長緩慢，大多數(shù)企業(yè)使盡渾身解數(shù)，想要于這樣的市場行情中脫困，有些企業(yè)甚至開始打起價格戰(zhàn)的主意。7月3日梁林河在微博上說：“競爭從成交條件之爭開始演變成價格戰(zhàn)了，競爭伙伴六月份價格比五月份至少下降了十萬。從七月份起，三一將逐步提高部分產品的價格，要提高行業(yè)的進入門檻，無論我的競爭伙伴怎么做，我將‘一意孤行’，當然我更希望同行共同努力，不要再無畏的降價，需求不景氣，降價不是良藥，只是毒藥。”
眾所周知，工程機械行業(yè)受房地產和政策的影響極大，目前產品需求因為這些而變小，那么這樣的情況下，即便真的降價，又能多占有幾成的客戶呢？價格戰(zhàn)絕不是企業(yè)制勝的靈丹妙藥。事實上，“殺敵一千，自損八百”或者兩敗俱傷并不罕見，也有很多價格戰(zhàn)沖亂行業(yè)的經營秩序導致全行業(yè)虧損的事例。價格戰(zhàn)中包含了太多的變數(shù)。當然，肯定會有一部分客戶因為價格原因而選擇降價企業(yè)。但是在整體需求量不高的情況下，企業(yè)所獲得的利潤真的高于因降價而損失的利潤嗎？利潤值真的能更高嗎？以犧牲利潤為代價來消化庫存、獲取營業(yè)額的增長的方式，無異于飲鴆止渴、竭澤而漁。如果企業(yè)長期搞低價銷售，那么利潤會減少，相應會減少在研發(fā)、技改、營銷、管理等領域的投入，很可能會致使企業(yè)發(fā)展后勁不足。而發(fā)展后勁不足又會反過來進一步影響企業(yè)的經營業(yè)績，使得企業(yè)陷入惡性循環(huán)的泥淖。
例如很多在上世紀80年代紅極一時的彩電企業(yè)就是因此而被迫收縮乃至退出市場。頻繁降價對于品牌形象的破壞十分巨大——對單個企業(yè)如此，對整個行業(yè)亦然。而對于價格戰(zhàn)，三一的回應是：將逐步提高部分產品的價格，要提高行業(yè)的進入門檻，無論競爭伙伴怎么做，三一將“一意孤行”。在我看來，這樣的承諾不僅需要勇氣、魄力以及實力，更為重要在于擔當。三一作為行業(yè)龍頭企業(yè)，在這件事上展現(xiàn)了一個大家的風范。不甘于行業(yè)目前正在趨于正常的低速增長而盲目降價，無非是在寅吃卯糧，是在慢慢葬送工程機械行業(yè)的未來。而三一卻不降反升，梁林河還說：“我更希望同行共同努力，不要再無畏的降價。”孟子云：窮則獨善其身，達則兼善天下。三一此舉，不敢說是民族英雄，卻也算得上是行業(yè)英雄了吧？
而在敬佩的同時，卻也不禁為三一的境遇擔憂，若是這場價格戰(zhàn)真的打響，三一在堅持不降價的情況下又該如何面對？其實除了降價，能做的還有很多。
細分目標市場
有關數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)利潤的80%來自于20%的客戶，而進行市場細分，就是要找出并滿足最優(yōu)質的20%的
客戶的需求。通過市場調研，可以了解顧客消費力、消費喜好、購買習慣等，建立有效客戶信息反饋系統(tǒng)，形成企業(yè)與市場的互動，提高組織的市場反應能力。
其目的是保持與市場需求零距離接觸，以便對不同客戶群體進行市場細分，有針對性地滿足目標客戶需求。企業(yè)可結合自己的核心競爭力來確定目標細分市場，建立品牌形象。這樣，企業(yè)可以以較經濟的代價換來足夠的利潤，擺脫無差異化產品的價格糾纏，突出價格戰(zhàn)重圍。細分市場在不同的發(fā)展階段，應根據(jù)不同戰(zhàn)略意圖來制定細分策略。
實施差異經營
實施差異化戰(zhàn)略，就是要揚長避短、突出特色，充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢、提高市場占有率、取得較高的利潤。實施差異化戰(zhàn)略首先表現(xiàn)為通過技術創(chuàng)新和新產品開發(fā)，做到人無我有，人有我新，掌握主動權。好多企業(yè)只是靠一個產品品種全方位參與市場競爭，等市場飽和了以后才上新品種，但不同特點的消費者對不同的產品具有不同的價格敏感度，他們往往會形成自己個性化的消費需求，僅靠單一的產品，即使價格再低也不易引起消費者的興趣，不如對市場上不同顧客的價格敏感度加以仔細評估，細加區(qū)分，開發(fā)出適合不同細分市場的產品。
建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
同質化產品的生產能力過剩，最后總是以降低價格的形式來消化庫存，因此企業(yè)面臨行業(yè)系統(tǒng)性風險。可以考慮建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，既增強競爭力又能抵御風險。利用各自的強勢資源進行互補合作，力求獲得雙贏。
提升服務品質
許多產品對服務要求較高，服務本身也很有彈性，容易產生差異化。企業(yè)可以借此提高服務品質，為顧客提供滿足其個性化的服務需求，幫助客戶成功或提供解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。
實行價格跟進
如果要贏取或維持市場份額，可以用同質化的產品跟進對手價格，也可以控股一家“同質化產品成本領先”的二線品牌實施反擊，實施多品牌運作。
低迷的市場，所需要的是救市的英雄，而不是某些意欲不顧行業(yè)死活而盲目降價，損人卻也很難利己的商人，想要打響價格戰(zhàn)還是要三思而行。